کارکردگی کا انتظام: رابرٹ بسل کے ساتھ انٹرویو

کیا آپ سرمایہ کاری پر واپسی کے ساتھ کھاتے ہیں جب آپ لوگوں کو اپنے موجودہ کارکردگی کی تشخیص کے عمل کے تابع کرتے ہیں؟ کیا آپ کارکردگی کا اندازہ اور جائزہ لینے کے لۓ اپنے نقطہ نظر کو تبدیل کر رہے ہیں؟ کارکردگی کے انتظام اور ترقی سے متعلق نقطہ نظر کا ایک بہتر طریقہ ہے. کارکردگی کی انتظامی عمل آپ کو ایک کام ماحول بنانے میں مدد مل سکتی ہے جو ملازمین کو کامیاب بناتی ہے.

آپ نئے طریقوں میں کارکردگی کے انتظام کو سنبھالنے کے ذریعے پیداوری، حوصلہ افزائی، اور حوصلہ افزائی کو بہتر بنا سکتے ہیں. رابرٹ بمل کے مصنف کے مصنف کے ساتھ اس انٹرویو میں کارکردگی کا انتظام (McGraw ہل پروفیشنل)، ہم آپ کو مختلف طریقے سے کیا کرنے کی تلاش میں مدد کریں گے.

سوسن ہیاتھ فیلڈ: رابرٹ، آپ کی کارکردگی کے بارے میں کتاب کے بارے میں، آپ روایتی سالانہ تشخیص کے مطابق کیا مشورہ دیتے ہیں جس میں مینیجر درجہ بندی اور پچھلے سال کا جائزہ لینے کے ساتھ ملازم کو ایک شکل میں ہاتھ ڈالتا ہے؟

رابرٹ بیکل: میں آپ کو اس سے کئی جواب دے سکتا ہوں. چلو بنیادی اصولوں کے ساتھ شروع کرتے ہیں. کارکردگی کا انتظام ہر کسی کو کامیاب اور بہتر بنانے کے بارے میں ہے. ایسا کرنے کے لئے، مینیجر اور ملازم کو مواصلات کے عمل میں ایک دوسرے کے ساتھ کام کرنے کے لئے رکاوٹوں کی شناخت (چاہے وہ ملازم یا کام کے نظام سے ہیں) کی شناخت اور ان رکاوٹوں پر قابو پانے کے منصوبوں کی تعمیر کرنے کے لئے مل کر کام کریں.

لہذا، ایک معنی میں، یہ کسی بھی طریقہ کو کامیاب کرے گا. درجہ بندی اور سالگرہ کا جائزہ لینے کے لئے اس کی تفصیل کا فقدان نہیں ہے جب تک مینیجر بہترین ہے. میری تجویز سال بھر میں کارکردگی کی منصوبہ بندی اور مواصلات پر 90 فیصد کارکردگی کا انتظام کے وقت پر توجہ دینا ہے. اور، مخصوص، پیمائش کے مقاصد میں منتقل.

کوئی نظام کامل نہیں ہے. ہمیں کیا کرنے کی ضرورت ہے، کارکردگی بہتر بنانے کے طریقوں کو تلاش کر رہا ہے، اور بعض اوقات اس کا مطلب یہ ہے کہ مینیجر اور ملازم اپنی منفرد صورت حال میں استعمال کرنے کا بہترین طریقہ بنانا چاہتے ہیں.

ہیاتھ فیلڈ: تجزیہ یا تشخیص سیشن کے دوران بحث کا مرکز کیا ہے، یا جیسا کہ میں اسے کال کرنے کی ترجیح دیتا ہوں، کارکردگی کی ترقی کا اجلاس؟

Bacal: مجھے یہ سوال پسند ہے بہت. ایک اہم ترین مرکب سوال یہ ہے: آپ کے کام کو مزید مشکل بنا دیا ہے، اور آپ کو اگلے سال میں مزید پیدا کرنے میں مدد کرنے کے لئے کیا ضرورت ہے؟

بحث کو آگے بڑھنے کی ضرورت ہوتی ہے، اور ملازمتوں کے "خسارے" کو محدود نہیں بلکہ کام کے بہاؤ، کام مواصلات اور اسی طرح کی چیزوں میں بھی کمی ہے.

ہیاتھ فیلڈ: آپ مینیجرز کو کتنے بار تجویز کرتے ہیں یہ سیشن ان لوگوں کے ساتھ منعقد کرتے ہیں جنہوں نے انہیں رپورٹ کیا ہے؟

Bacal: میں سفارش کرتا ہوں کہ مینیجرز ہر چند ہفتوں کے بعد غیر رسمی مختصر باتیں کریں گے - یہ پانچ منٹ کی طرح ہے جیسے باتیں کس طرح جا رہی ہیں. سہ ماہی کی بات چیت کریں جو کچھ زیادہ منظم ہیں. ایک سال کے اختتام کا جائزہ لینے کا شیڈول، جو واقعی ایک جائزہ ہے.

اس وقت تک جب تک کے آخر میں جائزہ لینے سے قبل ہر چیز پر غور کیا جاسکتا ہے. کوئی تعجب نہیں

ہیاتھ فیلڈ: آپ کس طرح مینیجرز اور ملازمتوں سے زیادہ پیداوری کو فروغ دینے کے لئے تیار ایک کام کی جگہ آب و ہوا میں، ہر ملازم سے سب سے اوپر کی کارکردگی اور قیمت حاصل کرنے کے لئے ایک مواصلات کے نظام کو کس طرح قائم کرتے ہیں؟

Bacal: میں ڈرتا ہوں کہ میں کیا فون کرتا ہوں مشاورت کا سوال. یہی ہے، یہ ایک ہدایت پیش کرنے کے لئے ممکن نہیں ہے جو سب کو فٹ کرے گا. جواب یہ ہے کہ انحصار کرتا ہے، اور کسی تنظیم کی تشخیص کرنے کے بغیر، کسی کو کچھ بھی نہیں کہنا ختم کرنے کے بغیر کسی کو بھی مشورہ نہیں دے سکتا.

دوسرے الفاظ میں، ہر تنظیم مختلف ہے اور مختلف چیزوں کی ضرورت ہوتی ہے کیونکہ وہ مختلف پوائنٹس سے بھی شروع ہوتے ہیں.

ہیاتھ فیلڈ: ملازمت کی کارکردگی کے انتظام کے بارے میں آپ کا عمومی فلسفہ کیا ہے؟

Bacal: آگے بڑھنا کوئی الزام نہیں مسئلہ حل جاری مواصلات رکھو. کوئی تعجب نہیں فارم چھوٹے اور حقیقی مقصد کے لئے اہم نہیں ہیں.

سب رکاوٹوں کو صرف ملازم پر مبنی عوامل پر غور کرنے کی ضرورت نہیں ہے. انفرادی مینیجر-ملازم کی بنیاد پر تشخیص کے طریقوں پر بات چیت کرنے کے لئے لچکدار ضروری ہے.

اس کے بعد میں میرے نئے کام کا حصہ ہے جسے میں نامی کتاب میں تبدیل کرنے کی امید کرتا ہوں قیمت سے متعلق کارکردگی کا انتظام . اگر یہ ایرر برقرار رہے تو ہمارے ہیلپ ڈیسک سے رابطہ کریں. اس ویڈیو پر غلط استعمال کی اطلاع دیتے ہوئے ایرر آ گیا ہے.

ہیاتھ فیلڈ: آپ کو عام تنظیم کے موجودہ تشخیص کے نظام میں تبدیل کرنے کے بارے میں کیسے چلیں گے؟

Bacal: یہ ایک اور "اس پر منحصر ہے." معیاری جواب اور اب بھی ایک اچھا یہ ہے کہ اہم تبدیلیوں کو سب سے اوپر کی ضرورت ہے. سی ای او نے VPs کے ساتھ نیا نظام استعمال کیا ہے. VPs اس کے ایگزیکٹو ڈائریکٹرز کے ساتھ استعمال کرتے ہیں، اور نیچے کی طرف. اور، سی ای او نے ان کے رپورٹنگ کے عملے کے ساتھ عمل کو نقل دینے کے لئے ذمہ داریاں وی پی رکھی ہیں، اور اسی طرح.

The دوسرا راستہ، جب سینئر مینجمنٹ رضاکارانہ (اور یہ عام ہے) کا اشارہ نہیں ہے تو اس تنظیم کے وسط اور نچلے حصے میں کامیابی کی جیب تعمیر کرنا ہے. اس کے نتیجے میں بہتر مجموعی طور پر کمپنی کے نظام کا نتیجہ نہیں ہے، لیکن اس سے بہتر ہے کہ ایک کمزور نظام پوری تنظیم کو ختم کرے.

دوسرے الفاظ میں، حکمت عملی یہ ہے کہ: "ہم یہ نہیں کر سکتے ہیں کہ ہم اس کے اردگرد تبدیلیاں کریں کیونکہ ہم ایسا کرنے کی حمایت نہیں کرتے ہیں، لہذا یہ دیکھیں کہ ہم کہیں بھی حاصل کر سکتے ہیں جہاں ہم ڈھونڈ سکتے ہیں کچھ حمایت. "

ہیاتھ فیلڈ: آپ اپنے ذاتی فلسفہ کو اس آخری، رابرٹ میں شریک کرتے ہیں. تنظیموں میں لوگ اکثر مجھے بتاتے ہیں کہ وہ کچھ نہیں کر سکتے ہیں یا کسی چیز کو تبدیل کر سکتے ہیں کیونکہ اعلی درجے کی انتظامیہ نے تبدیلی کی حمایت نہیں کی ہے.

میں اس کو رد عمل کے لئے ایک عذر سمجھتا ہوں.جب تک ایگزیکٹوز آپ کے مجوزہ تبدیلیوں کے خلاف فعال طور پر کام نہیں کررہے ہیں، یا ان سے منع کرتے ہیں، آپ ہمیشہ کاموں میں کام کرنے کے لۓ شروع کر سکتے ہیں.

تو، اس کا اشتراک کرنے کا شکریہ. میں چاہتا ہوں کہ زیادہ لوگ اس پر یقین کریں. ان کے کام کی جگہ زیادہ کارروائی اور کم عذر کے ساتھ بہتر ہو جائے گا. اس کے علاوہ، یہ ان کے اپنے حوصلہ افزائی اور خود کی تصویر کے لئے بہت اچھا کام کرے گا.

------------------------------------------------------

رابرٹ بیکل ایک ٹرینر، کنسلٹنٹ اور مصنف ہے جو صنعت کنفرنسوں اور واقعات میں باقاعدگی سے بولتے ہیں. رابرٹ اپنی ویب سائٹ پر 1200 سے زائد کام سے متعلق مضامین آن لائن تک رسائی فراہم کرتا ہے. رابرٹ سے رابطہ کریں.