بہتر کارکردگی کے لئے اندرونی آرتھویں کوچنگ

بہتر کارکردگی اور بہتر کوچنگ کی تلاش میں؟

غور کریں کہ ہم سیکھنے یا مطالعہ یا پڑھنے کی طرف سے نہیں سب سے بہتر سیکھتے ہیں. بلکہ، ہم نے تجربہ کیا اور اس کے بعد ہم نے کیا کیا، اس کا کیا ہوا، اور پھر نتیجہ اخذ کرنے اور تجربہ کرنے سے ہم سب سے بہتر سیکھتے ہیں.

کولب کے سیکھنا سائیکل آج کی دنیا کو فٹ کرنے کے لئے وسیع

کولب کے تجرباتی سیکھنے کے اصول (ELT) کو ڈیوڈ کولب نے دیا، جس نے اپنے ماڈل کو 1984 میں شائع کیا. اسے کٹ لیون کے کام سے حوصلہ افزائی کی گئی، جو برلن میں جسٹل نفسیات تھا. ELT یہ ایک طریقہ ہے جہاں ایک شخص کی مہارت اور نوکری کی ضروریات کا جائزہ لیا جا سکتا ہے اور اسی زبان میں ماپا جاتا ہے. کولب کا نظریہ دو سطحوں پر کام کرتا ہے: سیکھنے کے چار مرحلے سائیکل اور چار علیحدہ سیکھنے والی شیلیوں.

Kolb کے اصول کے زیادہ تر سیکھنے کے اندرونی سنجیدہ عمل سے متعلق ہے. اس کا نظریہ ایک جامع نقطہ نظر ہے جس میں تجربات، تصور، سنجیدگی اور رویے شامل ہیں- گاہکوں کی پیمائش کرنے کے لئے کوچ کے لئے بہترین فارمولا

1984 کے بعد سے، ڈیوڈ کولب کے سیکھنے سائیکل نے 21 صدی کی رویے کو فٹ ہونے اور بڑھانے کی توسیع کی اور اس طرح کی ضرورت کی ہے:

1. زندگی ہم کو تجربات کے مواقع کے طور پر تحائف فراہم کرتا ہے.
2. کوچنگ ان تجربات سے رائے حاصل کرنے کا موقع فراہم کرتا ہے- یہ پوچھ گچھ اور واضح کرنے سے حاصل ہوتا ہے.
3. مزید تحقیقات اور تحقیقات انفائٹس اور عام موضوعات تخلیق کرتی ہیں جو سیکھنے والے تجربات، کارروائیوں، اور نتائج پر عکاسی کرتی ہیں.
4. ان بصیرتوں اور ذاتی دریافتوں سے، نتیجہ اخذ کیے جاتے ہیں کہ، اگر کافی طاقتور ہو، دوسرے موجودہ یا ماضی کے حالات میں منسلک کرسکتے ہیں.
5. اس مشق سے متعلق قابل قدر سبق پھر مستقبل کے حالات پر تجربات کے طور پر لاگو ہوتے ہیں.

1. ان تجربات سے، نتائج اور مزید مواقع زیادہ جاننے کے لئے پیدا ہوتے ہیں، اور سائیکل پھر سے گزر جاتا ہے.

یہاں ایسی صورت حال کا ایک مثال ہے جس کو کوچ کی ضرورت ہوتی ہے اور یہ کس طرح سنبھالا جا سکتا ہے. ایک ڈیپارٹمنٹ کے مینیجر کا کہنا ہے کہ وہ اس کے عملے کے کسی رکن کے ساتھ کام نہیں کرسکتا کیونکہ ملازم کسی بھی چیز کو نہیں کرتا جس سے انہیں بتایا جاتا ہے اور مینیجر اس کو "ہر چیز کو اس کے لئے نیچے لانا نہیں چاہتا."

واضح طور پر، یہ کوچنگ کے عمل میں تین حصوں شامل ہیں: تعریف، سفارش، اور تعریف. یہاں تین مرحلے کے عمل پر ایک نظر ہے اور آپ مندرجہ ذیل مثال کو کیسے سنبھال سکتے ہیں:

وعدہ

سب سے پہلے، ملازم کسی بھی اہم ڈیوٹی کے لئے جو حال ہی میں وہ اچھی طرح سے انجام دیا ہے کی تعریف کرتے ہیں. یہ اجلاس کے سر کو قائم کرنے میں مدد ملے گی اور کسی بھی برادری کو پھیلانے میں مدد ملے گی. محافظت کی آواز نہیں سنبھالنا.

سفارش

1. براہ راست پوائنٹ حاصل کریں. "اس میٹنگ کا مقصد ____ ہے" یا، "میں آپ کے ساتھ XYZ کی صورت حال پر بحث کرنے میں کچھ وقت خرچ کرنا چاہتا ہوں."
2. ریاست کیوں آپ کو یہ بات چیت کر رہی ہے. "میرے پاس ____ کے بارے میں تشویش ہے" یا، "اس علاقے میں ایک مسئلہ پیش آگئی ہے."
3. مسئلہ کی وجہ سے رویے کی وضاحت کریں. "میں نے آپ کو __________" یا "، جب میں بتایا گیا تھا کہ آپ نے یہ فیصلہ کیا، میں نے اسے دیکھا اور اس کا نتیجہ تلاش کیا." (اگر ضروری ہو تو ثبوت فراہم کریں. سنبھالنے کے لۓ کوچ یا نظم و ضبط کی کوشش نہ کریں. گفتگو کے دوران، یقینی بنائیں کہ آپ شخصیات کے مقابلے میں رویے پر توجہ مرکوز کریں.)
4. اس رویے کے نتائج کی وضاحت کریں. "کسٹمر آپ کے رویے کو ناجائز طور پر دیکھتا ہے." یا، "آپ کی تاثیر کا اثر آپ کے کارکنوں کو __________ کے سبب بناتا ہے."
5. بیان کریں کہ یہ سلوک آپ کو کیسے محسوس کرتا ہے. "جب آپ اس طریقے سے چلتے ہیں تو، مجھے احساس ہوتا ہے."
6. انفرادی نقطہ نظر سے پوچھیں. "یہ میں نے اسے کس طرح دیکھا ہے. حالانکہ آپ کا نقطہ نظر کیا ہے؟"
7. ملازم سے ان کے رویے کا اندازہ کریں. "آپ کیسے سوچتے ہیں کہ آپ کے مینیجر نے جب آپ __________ محسوس کیا؟"
8. ملازم کی ملازمت کی اہلیت کی ضروریات کا جائزہ لیں. مثال کے طور پر، آپ کو دونوں کاموں یا فرائض کی اسی توقعات کو یقینی بنانے کے لئے نوکری کی تفصیل کا انعقاد کا اندازہ کریں.
9. پوچھیں کہ وہ کس طرح ان کے رویے کو درست کریں گے اور وہ آپ کو کیسے قابو پائیں گے. "آپ کے لئے کیا ہو رہا ہے؟" "آپ کو کس طرح اعتماد ہے کہ آپ تبدیل کر سکتے ہیں؟" یا، "آپ کو یہ قائل کرنے کے لئے کیا کر سکتے ہیں کہ آپ اس رویے کو تبدیل کریں گے؟"
10. ان سے پوچھیں کہ ان کے اپنے الفاظ میں، وہ خاص طور پر تبدیل کرنے کے لئے کیا کریں گے. "مجھے اپنے اپنے الفاظ میں بتاؤ کہ آپ اس بحث کے نتیجے میں مختلف طریقے سے کیا کریں گے. آپ کو کیا نتائج کی توقع ہے کہ اگر آپ تبدیلیوں میں کامیاب ہو گئے ہیں تو اس طرح آپ کو مؤثر طریقے سے ملازم کو بااختیار بنانا ہے. خود کو تبدیل کریں. اس طرح میں تبدیلی کے سلسلے میں، ملازم اپنے معیار کو قائم کررہا ہے جس کے ذریعہ وہ اپنے رویے کا جائزہ لیں گے.
11. ملازمین کو لے جانے والے اعمال پر فیصلہ کریں. "ہم دونوں سے اتفاق کرتے ہیں کہ آپ مندرجہ ذیل کریں گے اور پھر ہم تین ماہ میں صورتحال کا جائزہ لیں گے."
12. آپ کے معاہدوں کا خلاصہ "پڑھنے کے لئے، آپ نے کہا کہ آپ مندرجہ ذیل کریں گے، اور میں یہ کروں گا."

آخر میں، آپ کو احساس ہو سکتا ہے کہ ملازم سست یا ناگزیر نہیں تھا. بلکہ، وہ صرف دوسروں کے مقابلے میں مختلف چیزیں سیکھتے ہیں اور آپ کی ہدایات کو تبدیل کرنے کی اجازت دی گئی ہے.

وعدہ

ایک اور مثبت تبصرہ کے ساتھ ختم ہو کیونکہ آخری بات یہ ہے کہ سب سے طویل یاد ہے. وقار ہر چیز ہے اور اگر آپ اسے تباہ کرتے ہیں، تو آپ ملازم کے خود اعتمادی کو کمزور بناتے ہیں جس میں تبدیلی کے عزم کو کم کر دیتا ہے اور دشمن اور بے حسی پیدا کرسکتا ہے. جب ملازمت قابل قدر محسوس کرتے ہیں تو وہ تبدیل کرنا چاہتے ہیں. اگر ملازمتوں کو غیر جانبدار محسوس ہوتا ہے، تو وہ دیکھ بھال نہیں کرتے.