کامیاب کارکردگی کا جائزہ لینے کے مقصد کیسے بنائیں

کیا آپ سوچتے ہیں کہ کارکردگی کی تشخیص کے عمل کی اہلیت کا جزو جزوی عمل کا ایک بڑا حصہ ہے کیوں کہ کارکردگی کی تشخیص کام نہیں کرتی؟ بہت سے لوگ سوچتے ہیں کہ کارکردگی کی تشخیص کے نظام کی اہداف کا حصہ مجموعی عمل کی مؤثریت سے مداخلت کرتا ہے.

لوگوں نے بہت سے اہداف مقرر کیے ہیں، اور وہ اس مقصد کو کس طرح انجام دیتے ہیں جب حقیقت میں، ایک ملازم وسیع ہونا چاہئے، سوچنے والے مقاصد کو صفر میں سب سے اہم ضروریات پر ان تنظیموں کی ضرورت ہے.

ایک تنظیم میں، ملازمین نے لکھا تھا کہ کاغذ پر چھپی ہوئی جب 2-3 صفحات تک پہنچ گئے. صرف اہداف کو پڑھتے ہیں اور مینیجر کے مجوزہ مرحلے کو کس طرح پورا کرنا ایک چیلنج تھا. کوئی شخص اپنی ذمہ داریوں کو واضح طور پر نہیں سمجھ سکتا اور ان کے کام کے سب سے اہم پہلوؤں کو پہچانتا ہے جب وہ صفحات اور مقاصد کے صفحات کا سامنا کررہے ہیں.

بہت سے کارکردگی کا جائزہ لینے کے مقاصد

اگر ایک ملازم چار سے چھ مقاصد سے زیادہ ہے تو، تنظیم کی توقعات بہت زیادہ ہوتی ہے اور اس کا نشانہ بن سکتا ہے کہ مینیجر وسیع پیمانے پر اہداف کو پورا کرنے میں کس طرح اور اقدامات میں مباحثہ کرتا ہے.

کمپنی کے سمت کے لئے ملازمین تک پہنچنے، حوصلہ افزائی اور بے اعتمادی کو بہت سارے مقاصد کے ساتھ مقرر کیا جائے گا. ملازم بھی محسوس کرے گا کہ وہ ضروری واضح سمت پر غائب ہو چکا ہے جو باقاعدہ طور پر تسلیم کیا جاتا ہے. مینیجر جنہوں نے خراب مالکان کی شناخت کی ہے.

یا، اگر وہ کہا جاتا ہے کہ ان تمام مقاصد اہم ہیں اور انہیں ان سب کو حاصل کرنا ہوگا، اس کی اپنی حقیقی ترجیحات کا کوئی احساس نہیں ہوگا. یہ اس احساس کی طرف جاتا ہے کہ وہ اصل میں اپنے کردار میں مؤثر طریقے سے انجام نہیں دے رہا ہے. اس میں ملازمت کا احساس کافی ہے اور خود کو قابل ہے. (مثالی تنظیم میں، وفد اور مقصد کی ترتیب اور کامیابیوں کو ملازمت کا خود اعتمادی اور خود کے قابل احساس بلند کرنا چاہئے.)

ملازمین کو ذہن میں ختم کرنے کی ضرورت ہے لیکن راستے میں رائے اور کوچنگ کے ساتھ اپنے راستے کا انتظام کرنا ہوگا. یہ ملازمتوں کو معاہدے کے اسٹریٹجک فریم ورک کے اندر شراکت دینے میں مدد دیتا ہے جبکہ ان کی تمام خواہشات کو پورا کرنے کے لئے ان کی مصروفیت اور عزم کو فروغ دینا.

کارکردگی میں بہتری

کارکردگی کے تشخیص اہداف کو بہتر بنانے کیلئے ان تین نظریات کا استعمال کریں.

• اعداد و شمار اور اہداف سیٹ کی معیار کی طرف سے کارکردگی کی تشخیص کو بہتر بنائیں. اگر چار سے چھ اہم اہداف موجود ہیں تو، ملازم نے غیر منقولہ ایجنڈا کے لئے سائن اپ کیا ہے. ہمیشہ وقت کی حوصلہ افزائی اور فعال کریں تاکہ ملازم کاروباری اہداف کے علاوہ ذاتی طور پر مطلوب ترقیاتی اہداف پر کام کرسکیں. آپ ایک مؤثر، کامیاب، شراکت دار ملازم کے ساتھ ختم ہوجائیں گے جو بھی کام پر اپنی ضروریات کو پورا کر رہی ہے.
• ملازم کے اہداف میں ملوث تفصیل پر سنجیدگی سے نمٹنے کے لۓ کارکردگی کارکردگی کی تشخیص کو بہتر بنائیں. اگر پانچ یا چھ سے زائد ہیں تو، آپ مائیکرمانٹنگ ہوسکتے ہیں کہ ملازمت اپنے مقاصد کے لئے مجموعی مقاصد کو ترتیب دینے کے بجائے اہداف حاصل کرے گا. ملازم متفق نہ کریں کہ ملازم کس طرح اہداف حاصل کرے.
• ملازم پر اعتماد کریں کہ کس طرح مقصد حاصل کرنے کے لۓ. گفتگو، رائے، اور کوچنگ کے لئے دستیاب رہیں. ناگزیر؟ ملازم کے ساتھ ایک اہم راستہ قائم، پوائنٹس کی ایک سلسلہ جس میں ملازم آپ کے پیش رفت کے بارے میں رائے فراہم کرے گا. یہ سمجھ میں آتا ہے کیونکہ، مجموعی طور پر، مینیجر کے طور پر، آپ اہداف کی کامیابی کے لئے ذمہ دار ہیں.

مقاصد کی طرف سے انتظام

مقاصد کی طرف سے انتظام، کبھی کبھار مقبول انتظامات، سب سے زیادہ مینیجرز کے ہاتھوں میں، ملازمین کے مقاصد کے بارے میں بہت اچھا لگ رہا ہے. اس کے بجائے توجہ مرکوز کریں، اس کے بجائے آپ کو ملازمین کی ضرورت ہو گی. اگر آپ واضح طور پر اہداف اور مقاصد سے گفتگو کرتے ہیں، اور اگر آپ ان کے راستے سے باہر نکلیں تو، ملازمین آپ کو اپنی حیرت انگیز کارکردگی کے ساتھ تعجب کرنی پڑتی ہیں.

نتیجہ

اگر آپ کر سکتے ہیں تو، ہمیشہ آپ کے ملازمتوں کے ساتھ کام کرنے کے لۓ مؤثر مقصد کی ترتیب کیلئے مقاصد کے ان اجزاء کو ہمیشہ فراہم کرتے ہیں. ملازمین جو اپنے مقاصد کو جانتے ہیں، ان کی ترقی پر باقاعدگی سے رائے حاصل کرتے ہیں اور انعام حاصل کرتے ہیں اور تسلیم شدہ ہیں کہ مقصد حاصل کرنے کے لئے آپ کی تنظیم میں کامیاب ہونے اور رہنا ممکن ہے.

مینیجر جنہوں نے ملازمتوں کو بااختیار بنانے کے لئے اپنے مقاصد پر اتفاق کیا کامیاب کامیاب مینیجرز ہیں. مینیجر جنہوں نے راستے سے باہر رہنا اور ان کے ملازمین کو جاننے کے بارے میں جاننے کے لئے بھی زیادہ کامیاب ہیں.

اور یہ کسی بھی گول ترتیب کی ترتیب کے مطلوبہ نتیجہ نہیں ہے کہ آیا آپ یہ کارکردگی کی تشخیص، کارکردگی کی تشخیص، یا ترجیحا موجودہ حکمت عملی، کارکردگی کی ترقی کی منصوبہ بندی کرتے ہیں.